2003年非典时期神州数码发生3件事
一个季度亏损1.6亿
我的一生中经历过很多次企业风险，但今天我想和大家分享一个我亲身经历的，并且至今都历历在目的故事。
2000年，柳传志领导的联想集团进行了一次战略性的分拆，一个公司仍叫联想集团，主要从事电脑和自制产品的制造业，由杨元庆领导。另一个公司叫神州数码，是原来联想分销业务系统集成业务的组合，由郭为领导。
虽然说手心手背都是肉，但手心的肉必定是要厚于手背的肉。联想集团的业务要比神州数码大约多出一个数量级。而让神州数码更困惑和迷茫的还是不能再用联想品牌之后，公司将如何发展？
当时神州数码面对的两个紧要问题就是鼓舞士气、明确未来发展战略思路。
于是，在郭为的领导下，我们开了全体干部员工动员大会，又花了100万美元左右聘请了业界知名咨询公司麦肯锡帮忙梳理未来发展战略。分销—系统集成—应用软件的开发业务，我们计划5年之内再造一个联想。
其实，从制定战略后，2001年-2003年公司的发展状态都在一步步走向我们的原定目标。然而一场风暴也正在一步步逼近。
2003年年初的非典，让很多企业都措手不及。国家在正式宣布非典后，采取了和现在一样的比较极端的措施，就是区域性隔离，大约延续了一两个月。联想集团在非典一两个月后发生了三件事，手机事件、杨波事件和李庆宏事件，这几个事件以不同形式表现出来。
首先是手机事件。
2000年，联想集团分拆之后，手机业务是由杨元庆主管的联想集团负责的，但是，神州数码以郭为为首的年轻人仍然想继续做手机，于是我们就采取了代理路线。
我们在非典之前跟阿尔卡特谈了一笔生意，在中国市场包销他的一款产品，由我们独家经营和销售。当时对方给了一个很好的底价，我们要了一个多亿的量，估计能大赚一票。
然而，谁曾想半路杀出来个非典，不管是餐饮业、服务业，还是零售业都受到了限制。当时我们的销售渠道都在线下，所以大概有两三个月我们的手机都不能按原计划销售。待非典结束后，市场上突然出现了新的手机，彩铃和彩屏手机，我们包销的阿尔卡特手机成了末端产品，降价都卖不出去。
两个月后，在第一季度总结时，阿尔卡特这款手机令我们损失了一个多亿。
第二个是杨波事件。
杨波是我们公司广州地区的销售经理。非典期间没什么正经业务可以开展，于是他跑去澳门赌博了，大概挪用了几百万公款，输掉了很多钱。
为了弥补挪用公款的窟窿，杨波干了好些违规事情，比如虚开增值税发票等，结果很快就被发现，然后就被公安机关带走了。
第三个就是李庆宏事件。
李庆宏是神州数码的系统集成工程师，我们现在用的手机里面很重要的一项技术收费系统就是李庆宏领导的团队开发的。
当年我们第一个开发的是辽宁省的辽宁移动，使辽宁移动在收费系统有一个新提高。我们本想把这项业务继续扩散到安徽移动和河南移动，并且都做好了公共关系，但是在2003年非典前后期间，我们的竞争对手把这支重要的团队挖走了。
迫于无奈，联想集团和神州数码集团又分别组建了两支新队伍到这两个新的省级移动公司组织相关业务。不幸的是，新组建的队伍并没有完成承诺的河南移动和安徽移动业务。
河南移动老板甚至在一次总结会上非常恼火地骂我们：“牛，牛，你们牛！都说我们河南人是骗子，你们神州数码把我们骗了。”
因为这个移动业务在行业留下了并不太好的口碑，所以没多久，本来很看好的一个系统集成和软件的业务就这样断送了。
三个突发事件的发生，前后半年不到，导致了神州数码业务出现巨大滑坡。仅第一季度就亏损了1.6亿。
柳传志出山，200多高层封闭会议6天
3条战略，挽救神州数码于水火之中
一个季度1.6亿的亏损，面对如此棘手的局面，怎么办？ 危难时刻，联想集团创始人柳传志出山了。
柳传志到了公司召集所有高层开了几天会，他强调必须要实事求是，用讲真话，说实话的态度看待眼下局面，必须把犯错误的原因打破砂锅问到底。
查明原因后，就该问责了，简单说就是秋后算账。首先是郭为，柳传志对郭为进行了非常严厉的批评，郭为的工资也被降掉一半，当年所有奖励全部取消，并且要作出深刻检讨。
除了郭为，公司内部的两位高级副总裁被当即免职，一些重要的部门经理也受到严厉制裁。
这个时候，大家终于猛然醒悟，感觉到公司正面临着生死存亡，如果不认真反思错误，不奋发图强， 并找出化危为安的策略，公司将不复存在。
形势严峻，到底该怎样扭转当前败局？总经理以上干部，大概200多人开了一场大概五六天的封闭会议总结经验找问题，最终制定了三条最主要的策略。
第一， 原定目标不能轻易变。
怎样实现目标不变？简单说就是积小胜为大胜，逐步扭转被动局面。
第二， 组织一个特殊风险小组。
联想集团和我们一起组成了一个公共关系小组，主要职能就是跟银行恢复关系，从银行得到贷款。
第三， 重新制定干部队伍考量标准。
当时公司面临生死存亡时刻，不可否认有非典的客观原因，但最主要的还是内部管理出现问题。
我们组织了一场600人左右的基层经理以上人员培训班，把有责任心、上进心和事业心作为基层经理能够任职的首要条件，不符合条件的一律免职。
当所有队伍都一一落实这些措施后，2003年年终，我们不仅把亏损找回来了，还盈利了四千万。虽然离我们原定目标两个亿相差甚远，但是我们赢得了重要的东西，员工、用户合作者、上级、银行对我们的信任和信心。
神州数码公司，从此起死回生。
企业遭遇危机，一把手怎么做？
通过上述经历我想谈谈在一个公司遇到危险时，我个人的一些感悟。
第一，在遇到风险时，作为企业的一把手，一定要立刻召集核心班子成员群策群力，并且要求大家在会上讲真话、讲实话。
风险意识和商业灵感是企业一把手必须具备的素质，别人无法代替。神州数码出现问题，就是因为我们对风险的敏感性不高，所以这是我认为的第一个企业老板要重视的问题。
第二，作为企业一把手要认真盘点以下自己的资源和核心能力。
要问自己在所在行业继续混下去，应该靠什么？必须非常冷静客观、残酷无情的想清楚自己为什么能生存下去？ 又该如何战胜竞争对手？
第三， 危难时刻要把利润放在第二位，现金流放第一位。
现金流就是一个企业的血液，作为血液有三种形式。
1. 造血，也就是说你的哪些业务能够造血。
2. 止血，也就是说你的企业中有哪些业务需要投资，暂时却没有回报，这样的业务马上砍掉。
3. 输血，对于企业而言，血库就是银行，因为缺血而死的企业大有人在，能否从银行贷来款取决于你之前和银行之间的信任关系。
那么如何和银行提前建立信任关系呢？柳传志的父亲原来在人民银行担任重要任务，在柳传志办公司的时候就多次警告他“在你不缺钱的时候，就要向银行存钱和借钱，从而建立信任关系，当你遇到风险时，银行才可能出手救你。”
这个时候，如果银行救你，你就是生，如果银行撒手不管，你就是死。”正是因为有这样的意识，神州数码才能起死回生，否则这家公司早就不存在了。
第四， 特殊时期，一定要注意客户关系和供应链及供应链上所有合作者的关系。
有句话说“顾客就是上帝”，在危机关头，上帝需要特殊的关爱和照顾，要把重要客户进行梳理，有的客户能够给你带来现金流，有的客户是不能给你带来现金流的。
第五，作为企业一把手，一定要比其他人多一个心眼。
多一个什么心眼儿呢？就是在特定的环境下，仔细考虑队伍中、高级干部中、合伙人中，哪些人是你可以信任和倚重的。如果这点想不清楚，后面做事儿的策略也好，发展也好，都可能会泡汤。
企业如何应对疫情的5个建议
接下来，我想针对现在的疫情，给大家提供点儿建议或可能的帮助。
第一， 不能干的事有两个：不生病、不作恶。
不生病，自己不生病，家人不生病，员工也不能生病，谁生病谁就倒霉了。有可能因为生病，这个企业就倒闭了。因为一旦出现企业员工生病的话，企业就不受控了，可能政府就给你封锁了，甚至周边都封锁了。
不作恶，不要趁机搞虚假伪劣，或者坑蒙拐骗。在顺势的情况下，你可能做过，但是现在的情况下千万不要做。做了可能就是死，这种死叫猝死，可能马上就不行了。
第二， 最少保证3个月左右现金流不断。
第三，维护好客户关系。如果没有好的客户关系，现金流也会断，而且形不成闭环。
第四，要注重群策群力。
为什么要群策群力？
一方面，群策群力能够弥补你认知上的盲点或者是误区。在非常时期，缺点会无限放大，优点会缩小，不做错事、不做误判非常重要。
另一方面，群策群力有利于调动员工的积极性，让员工感觉到自己被尊重，被重用，有利于团结一致战胜困难。
再者，作为领导者最核心的是两件事儿，拿主意和用人。这种特殊时期，群策群力也是考察身边最主要领导者和骨干的好机会。
最后我想给大家的一个建议就是稳住员工队伍，特别是骨干队伍，要想一些特殊的，平常不用的办法，用在这个时候，这样才能使你渡过难关。
问答环节
问题1：如何避免在现金流不足的情况下走弯路？
王平生：现金流对于企业是一个普遍性的问题，也是一个非常个性化的问题。在顺势的情况下，企业要重视现金流，在逆境时，更要把现金流作为第一要素。
利润和现金流哪个更重要？ 我认为现金流最重要。这个时候，企业可能会出现一些亏损，或者某些业务不赚钱，但是不怕，只要活过这一关，后面有的是机会赚钱。
第二，要分用户，有的用户虽然量大、合作时间也比较长，但你跟他之间的买卖关系能保证你的现金流吗？ 平时过三五个月给现金没问题，但现在的情况可能不行，必须一手交钱一手交货，或者是原来的账期要缩短，甚至最好的情况是预付现款，预付定金。
第三，看看供应链里面有没有预付款的情况，如果有，就想办法协调，跟供应链达成特殊时期的一些新的协议和方法，大家抱团共渡难关。
第四，找银行借钱。银行是血库，只有他有钱，只有他最有钱，所以要想办法跟银行要钱。那么怎么能贷来钱？我就告诉你一句话，非常时期，做非常之事，用非常之人。
最后，也可以从内部去找解决办法。比如员工的工资可不可以晚点发，或者只发一半儿，或者先欠着，或者以后用什么其他的方式去弥补等等。但是不到万不得已不要这样做，因为风险非常大，不是财务风险，而是法律风险。如果碰到群众当中有一些群众领袖之类的人物，在这个时间搞你一把，或者公司有一些把柄在他手上，他非常容易把你告上法庭，让你一把完蛋。
所以，我认为用这个方法一定要非常小心，要保证确实能够按时给员工结钱，或者从自己开始减工资，核心团队成员也减工资。
问题2：一把手应对疫情的基本素养有哪些？
王平生：我认为在现阶段，一把手素质体现在三个方面。
第一个，警觉性。企业家赚钱的商机和风险是同时并存的，所以谁有警觉性，谁就有可能适时逃脱苦难。
第二，实事求是。在这个时候不能装，对我们自己的骨干员工也好，合作伙伴也好，用户也好，包括银行也好，都要实事求是。
前几天有一个企业老板问我了一个问题，面对当下疫情，其实内心很迷茫也希望跟大家一起商量，但会不会因此降低个人威信，被大家看不起？
我认为这个顾虑是不必要的，实际上越谦虚谨慎实事求是，大家对你的信任度就越高，越能形成合力。
第三，在错综复杂的局面下，一把手能不能抓住主要矛盾，采取有效的方法进行果断的决策，这点非常重要。
非典时期，神州数码起死回生事件就充分显示了柳传志的才能，他培养的接班人经历了那么大的困难时，觉得慌乱、缺乏自信、无奈之时，柳传志果断出手，既采取了严厉的批评，又有具体的帮扶措施，使企业转危为安，也使他培养的年轻人渡过了自己的难关。
问题3：面对需要拜访客户才能产生业务的企业，疫情期间造成了最直接的影响，企业在不变目标的情况下应该如何应对？
王平生：如果真是这种客户，而且又是对企业影响比较重大的客户，这个时候最好是采取好的防范措施老板自己挺身而出。
问题4：危机时刻如何激发士气和留住员工，特别是骨干？
王平生：第一，身先士卒。在困难的时候，全公司都要看一把手的行为，一把手如果能挺身而出与大家同甘共苦，对全体员工来讲是极大的鼓舞。
第二，要讲正气，打击所有的歪风邪气，而且要敢动手“杀人”。不法的行为，不好的现象，损公肥私，或者出现类似叛变的行为，要坚决果断地采取措施，绝不留情。
第三，对于骨干员工，要采取特别措施。要和这些骨干员工促膝长谈，最好能够吃在一起，住在一起，说在一起。要非常了解他们的需求，同时也要非常了解他们最反感或者最害怕的是什么。摸清楚这些之后，针对性的采取一些力所能及的方法对不同的人采取针对性的措施。
再一个就是企业文化价值观建设。
如果你的企业以前比较重视文化方面，这个时候可能就会感受到企业文化的力量了。如果以前企业文化做的不够好，现在正是要加强这方面工作的时候。
在我们物质条件不足的情况下，精神的力量是非常重要的。联想集团遇过多次艰难困苦，每一次都能够活过来的方法不尽相同。但一件东西始终发挥着重要作用，那就是企业文化，如果没有企业文化这个软实力，联想集团是走不到今天的。
在关键时刻，危难时期，软实力和企业文化就是用来战胜这些困难的有效方法和手段。
